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什么樣的人企業堅決不能用?

文章原載:汕頭搬家電話
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        杰克·韋爾奇在中國講學的時候,有1句話非常發人深醒:“什么樣的人企業堅決不能用?是有業績、有能力,但不認同你公司的文化,也就是說和企業的價值觀不同,這樣的人堅決不能用,堅決不能在企業呆著,更不能說進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我1直以來的心結。認同企業的文化是選人的首要條件。  但文化認同了不等于執行了,執行文化和文化的執行,這兩個概念是不1樣的,也就是說在文化執行方面是硬的,但文化本身是1個軟的。1、執行文化就是靠執行力,強調執行觀念就是1種文化,這是所有的企業、團隊、軍隊、政府執政的起碼的條件,要是沒有這些,什么都做不成。2、文化的執行,對于指導我們工作的企業文化,價值觀,核心理念,要落實到行動當中。實際上就是1手硬,1手軟,執行的文化是硬的,文化的執行是軟的,就是軟件的執行,也是硬,柔中有剛性。認知與執行  寫1個我們企業銷售總監的案例,從他的執行上可以體現出認知與執行的關系。前幾天營銷部門開了1個招商工作會議。負責營銷的銷售部長出差在外沒參加。第2天,我就給銷售部長打電話,他說我知道了,銷售總監已經打電話通知了,我發現銷售總監的執行力很好。然后我問部長開的什么內容?他說招商,招大商。再問“還有什么?”他說“沒有了”。我1聽,整個會議精神的理解,整個信息的傳達,徹底的失敗了。這次網絡洗牌,網絡更新,網絡改造是第1位的,招大商是網絡洗牌當中的第1位,會議就是針對的網絡洗牌,針對的招商工作的1些錯誤觀念而開的。有1個誤區是反復強調的,在招商過程當中有意向的招,無意向的就不招了,也就是說他想做我就讓他做,他不想做我就放棄了,所以失去了很多有能力的、有實力的、我們潛在的經銷商,真正的潛在的客戶到了公司總部就寥寥無幾了。這個精神不要說沒有傳達到位,就是連參會者自己認知都出了問題。  我們企業現在講突破性創新,突破思維,實際上還是處于老狀態,魚找魚,蝦找蝦,禁錮在原思維中不能自拔。所以我在會上反復強調的是:要發揮主觀能動性,要找空調經銷商前5名、衛浴的前5名、家電的前5名、工程公司的前5名、電梯的前5名或者前3名。光電,光熱,溫屏玻璃,建筑1體化,城市用太陽能燈,家庭用太陽能電扇……這么大的市場,沒人不會動心,沒人不會做的,只看銷售招商工作做到家了沒有。這個會議就是這么個會議精神,結果在傳達的時候傳達錯了。企業文化講“執行無折扣”,但開會人員把領導指令理解偏了,在傳遞當中又打了折扣,那么,在任務執行上執行力實際上已經成了0。他是按照自己的理解,對領導指令去搞傳播,搞執行了。  實際上解決銷售總監的問題很簡單,為什么?企業是1個商業團隊,商場就是1個軍隊,軍人以服從命令為天職,是鐵的紀律。大家知道,著名的諾曼底登陸,完全是盟軍的幾個國家的軍隊嚴格執行命令的結果,如果英國軍隊反對,蒙哥馬利說:我們英軍要在色當登陸,那么諾曼底也不能集中精力打,色當也不能集中精力打,整個歷史都將被改寫。全盟聯軍1心,統1號令,統1行動,統1紀律,這就是2戰勝利的關鍵!而我們存在什么樣的問題是什么?不去執行領導的命令,這是什么?是散兵,應該統統的槍斃。所以理解偏了執行我還不樂意,更不用說不理解,1點執行的觀念都沒有了!  執行是任何1個團隊生存的基本的條件,不執行1票否決,這1點企業的每個人應該進入正規軍狀態,職業經理人在1個正規的大公司里做品牌,任何人心須遵守游戲規則,必須遵守會議決定,這1手硬性規定是性命攸關的。現在皇明進入1個新的發展階段,非常清晰發展思路的1個時代,不執行等于0!如果在諾曼底有幾個將軍敢不服從命令,去另開辟戰場,去另搞1套,如果允許他們那樣做,盟軍將士將死掉不只是幾十萬,甚至上百萬,甚至整個世界在法西斯的鐵蹄之下受蹂躪,在那時不僅僅是猶太人幾百萬人被殺掉的問題了,不執行命令是大的不人性。因為恰恰正是這些不執行命令的人,無組織無紀律的人,在破壞大家的利益,甚至影響到大家的生命。  其實大多數人本意上沒有想違抗命令不執行,但是為什么造成不執行的后果了呢?銷售總監是1個非常有執行力的人,其執行的不到位,很大程度上是由認知的障礙造成的。3種認知及執行后果  執行是1種沒有任何借口的行為,理解了要執行,不理解也要執行,沒有什么理解與不理解,公司的命令都要執行,按著字面的意思執行,這是1種文化,鐵的紀律,如果不執行的,不想去理解的,這個人職業道德有問題,命令什么內容都聽不清,談何敬業?  有人在聽指令的時候“選擇性吸收”。他們是怎么選擇的?他們選擇適合于自己主觀意愿的,順著坡往下滑,這種是潛意識,我愿意的我執行我不愿意的我不執行,就是這么回事,我重視的就執行不重視的就不執行,不重視就是罪,不理解也是罪,都是不允許的。認知誤區1:a=b  領導發的指令是b,你自己的思想是a,你認為他們倆是1樣的,比如領導說攻占二一零高地,全殲敵人,你心里想的全殲敵人,也可以攻占一六零高地,實際上你這個a和領導的命令b是不1樣的,相差甚遠!你把它等同于你腦袋瓜里想的,這是絕對不行的。如果你僅僅是行動上犯的錯誤,讓你向東走你走偏了,或者摔跤了,或者你想干事給你分配一零零件任務,你九零件干好了,一零出了差錯,或者是造成損失,沒事!但有人說,你想說什么我都不聽,很多東西我都不知道,不能干,這是死罪,這種人要開除。現在我們公司里這種人日子太好受,太好過了,往往有些人不饒那些干了事犯錯的,縱容那些不干事不犯錯的人。現在大的錯誤就是不知道不干事是大的過,這樣的人無價值,第1個要斬的就是這樣的人。認知誤區2:a<b  大本營發布命令,這支登山隊要從北坡爬上珠峰,這里面有十個人,其中5個人說南坡好爬我們有經驗,獨自從南坡爬坡,走到中間遇上暴風雪,5個人死掉了,這是不執行的1種情況,其實大本營早就知道有暴風雪,因為大本營掌握的信息肯定比這5個人多,這5個死亡白死,這是信息不對稱造成的失敗。第2種情況,北坡、南坡的5個人都往上爬,結果資源設備分散,氧氣,器械,支援設備都是有限的,這樣誰也上不去,這就像是分散兵力,兩邊都打,結果都失敗,這是資源不對稱造成的失敗。第3種情況,這幾個人從南坡爬上去了,高樂意興的回來,1進門就地槍決,叛國罪,大本營為什么讓你從北坡爬上去,因為北坡是中國領地,南坡是尼泊爾,國家拿那么多錢是為了從北坡開辟旅游路線,為中國人爭光。這說明這幾個人相對于大本營的指令對于目標的理解完全錯位,是任務的不對稱造成的失敗。認知誤區3:a>b  所有的人都不如他,他的想法好,他認為領導不如他,整體討論的意見也不如他。這種人更荒誕,是既無知又具有執行破壞力的1種,要堅決拿掉他。  后總結1下執行的困惑,有些發布命令者在推動命令時也有很多的問題,他的命令推行不下去,推行的命令不檢查,甚至含含糊糊,本身就是領導人的影響力、魅力的問題。所謂領導人的影響力就是執行力,影響力的建立,是在執行過程中積累起來的。文化的執行要上下1致,步調統1,只有這樣,才能建立1個暢通的、強大的執行文化。  &#九六三二;中國的阿q與美國的阿甘

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